范家辉：善行天下,如新的中国梦

如新大中华区总裁范家辉

作为一家在美国上市的外资直销企业，2015年是如新集团走过的第31个年头，NU SKIN如新大中华区掌门人范家辉带领如新中国是如何弘扬自己的企业文化“善的力量”的？又是如何看待企业社会责任的？

“善的力量”的起源

1984年，刚从大学毕业的罗百礼（Blake M. Roney）与几位伙伴白手起家，开创了如新事业。创业初期，制成品被放在一个一加仑空罐内，寄到罗百礼家中。对产品有兴趣的顾客，要带着自备容器到罗百礼家里，后者就用一把汤匙为他们装添产品。

这把汤匙成就了如新集团版图的开端，也调制出了如新“善”的基因——罗百礼说：“我每天醒来的第一件事，就是要想一下，今天我可以帮助谁。”他在创建公司时写下公司使命：要在世界各地凝聚一股善的力量，凭借酬报优渥的事业机会、不断创新的优质产品和充实积极的优良文化，赋予人们提高生活品质的力量。

1993年，如新的两位创始人罗百礼和伦兆勋（Steve J. Lund）在与植物学家柯伯尔博士（Dr. Paul Alan Cox）会面后，决定参与太平洋岛国萨摩亚Falealupo村的热带雨林保护和当地学校及医院建设的捐款活动。也正是在这一年的如新大会上，罗百礼第一次提到“善的力量”，从此成为如新的核心价值观。

3年后的1996年，如新在纽交所上市，罗百礼认为有必要成立慈善基金会以实现企业的社会责任与回馈，“善的力量基金会”由此诞生，目标是能够改善并解决儿童陷于疾病、文盲与贫困下的不幸生活状况，为儿童的未来带来希望，协助人们提高生活质量、延续保存原住民文化，以及保护脆弱的地球生态环境，最终为下一代创造更美好的世界。

如今，“善的力量基金会”已资助全球包括亚洲、北美、加勒比海、中美洲、非洲、欧洲和大洋洲在内的50多个国家和地区的100多个公益慈善项目，仅在大中华区累计募集及捐赠款物就已经超过9亿元人民币。如新也始终坚持“善的力量”的理念：授之以渔，人人参与，持续行善。

“善的力量”在中国生根发芽

提到如新“善的力量”就不得不提NU SKIN如新大中华区总裁范家辉先生。作为“香港城大”的首批毕业生，毕业后，范家辉接连换了三份工作。“其实，和很多小孩走上社会一样，开始我并不知道我的理想在哪里。”他自嘲说，“我从来没有想过要当总裁，毕业后就想找一个适合自己的工作。”

磕磕碰碰地，范家辉遇到了如新。当时如新集团在美国成立刚七年，在亚洲市场更是一片空白，符合范家辉一贯的开拓新事业的喜好。1991年9月，28岁的范家辉加盟如新香港分公司，成了如新“亚洲第一人”。此后，他几乎成为NU SKIN如新开拓亚洲所有市场的急先锋。从储运部经理开始，做到香港公司代理总经理，再到亚洲区域总监、东南亚区域总裁、大中华区域总裁，这24年来，家辉与如新，就是彼此的“加辉”与幸会。

换句话说，是如新砥砺了家辉，反过来家辉也在一定程度上成就了今日的如新。

24年来，他从来没给自己放过假，休假对他来说就是离开这个世界，因为他把工作当作他的生活的很大一个部分。给他提供不竭动力的，正是最初加入如新时，创始人罗白礼先生与他第一次谈话时带给他的如新的使命：传播善的力量。范家辉先生一直致力实践NU SKIN 如新集团的企业文化，传播”善的力量”。

2007年，范家辉调任如新大中华区域总裁，即着手将“东南亚儿童心脏病基金会”复制到中国大陆，最终于2008年携手上海市慈善基金会和复旦大学附属儿科医院，成立了“如新中华儿童心脏病基金”。并于此年起，开始担任上海市慈善基金会”NU SKIN 如新中华儿童心脏病基金”主席。

据统计，中国目前有超过250万儿童正在遭受先心病的折磨，每年新增约20万先心病患儿，其中2/3因为家庭贫穷无法得到及时的治疗；在一些偏远地区，有高达1/3的新生儿因此死亡，甚至有80%－90%的婴儿因未及时接受手术而在1岁前夭折。

他至今还记得在资助第一例先心病人后去家里参观的情景。“什么叫家徒四壁！真的，真的完全家徒四壁，墙上没东西，真的没东西，就一口锅。这个锅煮饭是它、炒菜是它，洗脚是它，洗脸也是它。”

范家辉说，绝大部分先心病儿童只要早期接受手术治疗就可以治愈，未来成为社会的可用之材。

尽管慈善项目改变了数千先心病孩子的命运，但相较上百万的患儿基数，范家辉仍感到任重而道远。为此，如新自2012年起资助复旦大学附属儿科医院开展医疗培训慈善项目，赋予更多医院和医生挽救生命的力量。

“如新中华儿童心脏病基金”的“授之以渔”还体现在2011年启动的新生儿先天性心脏病筛查计划——如新从“等”先心病患儿上门到“找”先心病患儿——从前期筛查、慈善救治，到治疗后的援助及志愿者服务等，形成了国内先天性心脏病方面最为完整的专项基金救助链条。在过去的六年时间里该项目已成功救治超过3,317名先心病患儿。

在“如新中华儿童心脏病基金”成立的同一年，中国发生了汶川地震。如新马上筹集到3500多万元的物资和资金捐给灾区。因为看到当时很多企业都在捐钱，如新认为紧急援助只能解决燃眉之急，而灾后重建却是一个长期的过程，应该把钱投入到更有意义、更有长远价值的项目上。于是，如新和中国扶贫基金会研究了一年多时间，先期投入了400万元成立“5.12小额信贷基金”项目，帮助四川当地失去家园、失去工作、失去生活能力的人。“5.12小额信贷基金”始终践行着“授人以渔”的慈善理念。受基金资助的人在其他地方借不到钱，而“5.12小额信贷基金”不要担保就可以借钱给他们，让他们重新开始家庭工业和个体经营。而基金通过贷款资金的不断回流形成良性循环，为可持续运行提供了保障，也能够辐射到更多的受灾家庭。

现实中，慈善事业的发展面临着一定的困境。由于操作缺乏一定的透明性，持续性，公众对于慈善事业的发起者往往存在质疑，而短暂的慈善捐助也只能解决眼前或表象的问题。如何为那些需要帮助的人提供行之有效的帮助，如何对慈善资金进行高效透明的管理和运营，都成为延续慈善生命线的关键。

为此，如新“善的力量基金会”采用了一种“授人以鱼不如授人以渔”的独特运作模式。

“受饥儿滋养计划”是如新最具创新性的一个慈善项目，它通过可循环的公益模式在全球范围内为贫困地区儿童提供营养丰富的“蜜儿餐”。

“蜜儿餐”这样“一举多得”的慈善模式，不仅概念超前，也让后来者难以复制，因为从研发到建厂、从运输到分发，如新都要全程参与，这种劳心劳力的过程比仅仅捐出一笔钱要艰难许多。

截至目前NU SKIN 如新集团发起“受饥儿滋养计划”，蜜儿餐在全球的捐赠数目已经超过4亿份，在大中华区共捐出超过8,500万份蜜儿餐

企业以盈利为目标天经地义，如新为何如此执著于凝聚善的力量？对此，如新大中华区域总裁范家辉的回答掷地有声：“人家总是说一个企业究竟应该承担什么社会责任，很多人喜欢大鸣大放地讲，做了多少多少慈善，我的回答只有一个，公司就是要成长。公司不成长，员工的生活不会有进步，公司没有利润就不能帮助到其他需要帮助的人。我们做公益不是为了赚钱，而是因为如新的善的力量让多少人高兴，让多少人因为我们帮到他们而产生心灵、生活上的改变，这才是我们需要的。”

在范家辉看来，要是每一个企业只想怎么赚钱，到最后的结果就是富者越富，贫者越贫，这个社会就失衡了，不会可持续下去。一些企业已经开始去想怎样持续、健康地成长，如新就是领先者之一。“如果你的企业没有盈利，员工生活不会好。盈利是手段，更重要的是我们做事情的起心动念是要让我们的同事们更好，让这个社会因为我们有盈利。”

“善的力量”是我们的责任

助人向善，范家辉一向认为这是NU SKIN社会责任的重要体现，也是企业核心竞争力的重要一环。

30年前如新谈慈善行善之时，还没有“企业社会责任”这个词，但是如新的定位是就是要凝聚一股善的力量。很多公司每年会发布企业社会责任报告，如新发布的是善的力量的报告——做了什么样的善事，如何真正提高生活品质。这也是如新最重要的KPI（绩效考核）。范家辉表示，企业在社会责任方面投入大量的精力，不仅不会影响企业主营业务的发展，如果投入处理得好，还能与业务相互促进。业务的发展可以为企业投入企业社会责任提供更多的资源，企业社会责任的深入能增加外界对企业的认同，促进业务的发展。企业社会责任目前已经是美国NU SKIN如新集团“善的力量”的重要内容。

范家辉很喜欢这样一句话：我们不一定会因为赚很多的钱而富有，但我们可以因为我们付出的善念而使心中富有。他表示：“虽然我们要考虑业绩盈利的能力，但是我们更重要是我们这一年为这个社会上创造了多少微笑，这是我们每天去想的事情。我们的慈善，既基于人性，也符于一种理性，公司的利润中，慈善用款只占一个合理的比例。我们做的是能力范围所及的善事。”

在全球范围内，涉足慈善的跨国企业不在少数，但是可以坚持数十年、挑选难度高的项目，又能不断推出慈善创新理念的企业屈指可数，如新是其中的佼佼者。