“7个员工2500个面只是基础”，这家门店要把效率推向全国

前言

在整个行业将焦点放在“7个员工每个月做超过2500个漆面”时，包建华认为这并非最重要，他将重心放在其他方面。如果效率并非最重要，那么什么才是？

作者 | Gary

出处 | AC汽车

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过去几个月，宝丽汽车董事长包建华遭受到行业的一些质疑，“7个员工每个月做超过2500个漆面”，这对于整个行业来说有点难以置信，大多数门店连这一半的水平都无法企及。

面对种种不同的声音，AC汽车携同两位行业资深人士，提出参访的需求。

包建华欣然接受，他直言，如果没有特殊的事情，他很少到店，他对员工积极性和自我约束力很有信心，门店甚至启用“去店长化”管理模式，让员工内驱型运转，像一台精密的机器。

当然，汽车维修行业正在经历一个有意思的转变：过去行情好的时候，老板们并不关注员工效率问题，员工工资也处于一个相对较低的水平；如今多方冲击，大多数门店困于生存边缘，员工效率亟需提高，老板们却束手无策，员工工资水平却是水涨船高。

包建华认为，效率是问题的根源，就应该从根源着手解决问题。他喜欢从结果倒推过程，“像我们这种门店，要做到2万客户才能生存下去，无论是通过营销，还是借助保险公司的力量，或是提高自身转化能力，实现这个目标就可以了。”

以行业最关注的喷漆业务为例，包建华要求每个喷漆师傅单月做到300以上漆面，这样门店才能生存，员工才能生存。至于如何做到，公司会提出解决方案，最终还是依靠员工自我驱动。

在参访结束后，同行的业内人士肯定了“7个员工2500个漆面”的成绩，这是业务定位、产品组合、员工激励等多方调整下的结果，当然提高员工效率是核心。但是对于包建华来说，这一成绩对门店来说只是基础条件，他设想的框架不止于一家门店的一时成绩。

让AC汽车最感兴趣的，是业内人士关注的数据之外的话题，在员工激励和管理、门店系统和数据化、扩张模式等层面的共性问题，或许更具有借鉴意义。

树立员工标杆，奖励最好的那个

包建华在2017年重新定位宝丽汽车的业务模式，并通过测算要求喷漆师傅每个月最少做到300个漆面，这样门店才能继续生存下去。

问题是如何做到？

当然，门店从流程上进行了优化，例如减少不必要的浪费，利用小道具统筹工作安排，尽量不拆卸部件等等，但是最终仍要落实到员工的执行力上。“员工一开始难以理解，不接受这样的要求，当时流失率比较高，所以我们会用到一些激励措施。”

榜样是最好的力量，很多企业会利用激励措施提高员工的积极性，包建华的方式则有些极端。对于每个月喷漆面数最高的师傅，宝丽直接奖励一万元现金，重赏之下必有勇夫，在标杆的作用下，员工的积极性必然被调动。除了奖励，员工的产出提高，其薪资待遇必然也水涨船高。包建华认为高工资是优秀员工应得的，劣币被淘汰，良币被留下，员工的收入提高，门店的用人成本降低，客户的服务质量提升，这是一举三得。

除了喷漆项目，宝丽在其他项目上也设计了比较巧妙的激励政策。例如一个客户进店，如果他的汽车可以做10个项目，宝丽鼓励员工不要一次性做完所有项目，而是建议客户这次做3个，下次做4个，第三次做3个，这样可以提高客户的进店频次，增强与门店的接触次数。宝丽的激励政策是，客户越后面服务，员工得到的提成率更高。

但如果这么做，客户会不会嫌麻烦，觉得一次性把项目做完更好？“打个比方，如果一个刹车片还可以用三个月，员工告诉车主先不急着换，三个月之后再来换，车主会觉得你没有过度营销，而是站在他的角度为他着想，一般都会接受。我们的原则是，涉及即时安全性的项目，我们要求员工坚持执行，时效性要求不强的项目，我们希望员工推迟服务。”

利用这种方式，除了提高客户与门店之间的黏性，还可以防止员工过度营销。宝丽通过这些激励性的小技巧，一方面提高员工积极性，一方面提供更好的客户服务体验。

除了单打独斗，宝丽鼓励员工“抱团”，设计出服务小组，每组内设置洗车、钣喷、快修岗位，同时配备一位SA。有意思的是，宝丽不分配人员，而是让员工自由组合。“比如有的SA接待能力很强，有的技师维修技术能力很强，那么他们肯定愿意强强联合，做到月度第一，赢得月度奖励。”

包建华认为这是一种良性竞争，有利于员工你超我赶，提高效率和能力。在这种自我管理的制度下，店长在门店当中的重要性被弱化，不涉及到具体的业务管理，只负责部分内勤工作。这也为未来的扩张做好铺垫。

用系统和数据辅助管理

当然，包建华也意识到人的局限性，再好的制度也难以解决人的惰性。“比如分批次做项目这件事，说起来容易，但做起来很难。”

包建华信佛，在办公室旁边建立一个佛堂，收养了不少猫猫狗狗，为人也和善。但与他的“佛系”不同的是，他深知技术和数据的重要性，曾经也痴迷于编程，他认为要依靠系统辅助解决人员问题。

过去一年，他组建了一个技术团队，开发出基于现有门店业务模式的SaaS系统，经过一年多的开发时间，四个月的测试，系统很快会上线。

基于这套系统，宝丽希望从两方面优化门店管理，一是更科学的梳理客户数据，更重要的是，采集并分析员工施工过程中的行为和数据，通过一套反馈机制进一步提高员工效率。

包建华认为，一套数据分析模型才是核心，他关心坪效、材料使用、施工流程等关键点，通过分析明确得出门店需要整改的问题点，从门店管理到现场施工都可以进行优化。

事实上，包建华从来都喜欢“折腾”，从最开始的员工分配和组合，到如今利用系统优化管理，他闲不下来，始终认为效率可以不断提升，类似于挤牙膏。虽然不常到门店，但这种探索精神在汽车后市场很难得。

这种探索精神也延伸到对新事物和大平台的包容度和接受度，俗称“抱大腿”，保险公司、电商平台、主机厂体系对于宝丽来说都很重要，他们代表了流量入口。当然，包建华不赞同“引流”这个概念，“以保险公司为例，除了推修，保险公司只有定点合作，他们只是打开了一个端口，最后客户去哪里，还是要看客户自身的选择。”

通过前期调研，宝丽周边有10万客户，他们的目标是其中的2万，“经过三年时间，我们已经做到这个数据。最开始也尝试过营销活动，但是服务没准备好，没有留住客户。最终比拼的还是服务和效率。”

流量和端口是基础，服务和效率是内核，这是宝丽总结的经验。

托管模式还能扩张吗？

在流量端口、业务模式、员工管理、系统数据准备好之后，包建华描绘出了一副更大的图景，受师父的影响，他不囿于一家门店的得失，而是希望把企业做得更大，让客户、员工、合作伙伴都能受益。

“宝丽只是一个样板，7个员工2500个面也只是我们扩张的基础。如果这些都做不到，就没有后面的事情了。”

包建华的设想是把宝丽模式复制到其他门店，继而在全国扩张。他选择1500平米以上的二类门店，当然要有一定的业务基础和能力，进而对门店进行全面改造。但这样的门店为什么和宝丽合作呢？

“我们采用全托管模式，老板只是作为投资人，出资金和场地，其他什么都不用管。我们出人员，并且保证门店相比之前提高产值和利润，老板一定愿意与我们合作。”

在这种模式下，宝丽对于门店的要求非常高，他们利用自身资源去寻找这样的门店，也鼓励员工在老家推荐相关门店，宝丽可以派员工驻店担当门店负责人。

当然，托管模式的难点在于人员难以复制，包建华会在宝丽门店的基础上进行人员储备，让标杆团队随时做好准备，接手新门店。“每个员工都有创业梦想，现在我直接给他们一家门店管理，相当于为他们提供一个向上的空间。”与此同时，宝丽也在规划集中性培训中心，为快速扩张做准备。

目前包建华在上海托管2家门店，今年目标是5家托管，明年目标20家，终极目标是全国2000家。

当托管门店数量达到一定水平，包建华会嵌入保险业务，利用规模化的保费资源进一步和保险公司深入合作，为托管门店解决流量问题，目前公司针对保险业务已经组建专业团队。与此同时，包建华在很早之前建立并开放了一个汽车人网站，打通全行业的维修技师需求，进一步解决人员问题。

“7个员工2500个面只是基础”，包建华要将这样的效率从一家门店推向全国市场。他认为，未来80%的门店将被淘汰，而且连锁品牌将是主流。宝丽要做的，是这个大趋势背后的一股推手。

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