宋志平：2025，塑造企业新优势

宋志平中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会首席专家
2024年年底召开的中央经济工作会议推出一系列政策，包括更加积极的财政政策、适度宽松的货币政策、扩大国内需求、推动科技创新和产业创新融合发展等，为明年经济发展创造了更加良好的环境。同时，会议也提出明年要坚持稳中求进、以进促稳，这个方针和总基调不光指导宏观经济，对企业经营也有很好的指导作用。
做企业“稳”是基础，“进”是目的。在周期上行的时候，我们可以走得快一点，在周期下行、压力大的时候，我们要走得稳一点。企业稳健经营就是要尽量少犯错、不犯错，先不败而后求胜；要种好自己的一亩三分地，学会创造适合企业自己的小环境和小气候。“稳”为“进”创造条件，“进”有助于企业长期的“稳”，这是辩证关系。
企业的竞争归根结底是优势的竞争。过去这些年，我国企业获得了长足的优势，开始是劳动力、土地等要素的低成本优势，后来依靠强大的制造业取得了产品的性价比优势。综合新政策和环境变化，企业要适应新变化，积极塑造新优势。
一、用新质生产力取得战略优势

任何一次经济困难都是在创新和新的生产力带动下走出来的。当前，新一轮科技革命和产业变革迅猛发展，中央经济工作会议强调要以科技创新引领新质生产力发展，建设现代化产业体系。企业面临产业结构调整的阵痛，要加大技术创新，拥抱新质生产力，积极探索适合自身发展的新赛道、新动能、新模式、新业态。
第一，积极运用数字技术、绿色技术改造提升传统产业。新质生产力强调的是质态，不是简单的业态。传统产业在我国制造业中的占比超过80%，是现代化产业体系的底座。我们不能忽视或放弃传统产业。这几年我去了400多家上市公司，100多家非上市公司，调研企业过程中让我印象深刻的是，这些年我国企业加快了数智化改造，同时积极推动绿色化转型，焕发出新生机，促进了产业升级。
第二，培育壮大战略性新兴产业。战略性新兴产业是企业竞争的新赛道，也是发展新质生产力的主阵地。新兴产业的培育不少是由一些传统企业在开发“第二曲线”。企业存在生命周期，在增长曲线拐点出现之前，应意识到某个业务可能逐渐进入衰退期，要未雨绸缪，适时发展新业务，形成新旧动能梯次接续的发展态势。
第三，布局建设未来产业。未来产业由前沿科技创新驱动，尽管处于萌芽时期或产业化初期，但具有巨大发展潜力，像人工智能、量子信息、生物制造、新型储能等领域。企业要加强前瞻性布局，建立未来产业投入增长机制，壮大长期资本、耐心资本投入，重视产学研用深度融合，加强基础研究和关键核心技术攻关，促进原创成果转化，打造原始创新策源地。
二、用经营管理取得竞争优势

党的二十届三中全会通过的《决定》强调，要支持和引导各类企业提高资源要素利用效率和经营管理水平。企业工作林林总总，归纳起来两件事尤为重要：一是经营，二是管理。二者既有联系，也有区别。经营是做正确的事，目的是提高效益，眼睛向外，是开源，要多赚钱，在市场中汲取“三桶水”；而管理是正确地做事，目的是提高效率，眼睛向内，是节流，要少花钱，干毛巾也要挤出“三滴水”。
20世纪可以说是“管理百年”，是解决产品有无、多少的生产管理时代。从最早泰勒的科学管理，到后来福特的流水线，包括丰田的精益生产等，管理实践和理论很多是围绕效率提升而展开的。
改革开放40多年来，我国企业管理水平经过学习和实践有了很大提升，但企业面临的环境发生了重大变化，随着高科技、新经济时代到来，技术迭代加速，生产效率不再是主要矛盾，商业形态也发生了很大变化，包括国际化的演变等，“不确定性”和“脆弱性”反映了新时代特点，企业进入了经营管理时代。我们做企业一方面要有正确的经营决策，另一方面也要有精细的管理。
今天，在遇到困难时，不少企业领导者觉得是因为管理做得不好，所以苦练内功，然而企业产生问题的根源往往并不在这里，过度管理无法弥补经营的失误。当然管理还是要做好，企业领导者要站在经营的高度看待问题，思考如何在决策过程中改进，为企业把关定向、获取资源。不是管理不重要，而是经营更重要。企业主要领导者要更加重视经营，学会把管理工作下移给部下，把重心从管理转向经营，从卓有成效的管理者长大为有效的经营者。
管理大师彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中着重讲了有效管理者的五大要素，即时间管理、重视贡献、利用长处、要事优先、有效决策。我结合自己的企业经历和观察归纳并提出有效的经营者的五项任务，即正确选择、有效创新、资源整合、创造价值、共享机制。
当然，我们要建设制造强国、质量强国，管理还是基础，加强管理要注重用管理工法。工法不是系统地讲理论，而是推出一些宜操作宜拷贝的实战方法。这些年我国企业不断做强做优做大，积累了很多管理方法，值得深入挖掘和总结。比如，宁德时代的极限制造就很有特点。在过去的企业生涯中，我带领团队反复实践和摸索，总结归纳出了三精管理，对不同类型企业有一定的借鉴作用。
三、用并购重组取得发展优势

按照以前的管理理论，企业有核心业务和核心技术，自我发展、内生式滚雪球发展的方式是有机长大。但在企业扩张过程中，仅靠有机长大难以在短时间内迅速扩张，可能会失去市场窗口期。所以企业既要重视有机长大，也要重视并购重组。并购重组是用来优化资源配置、实现价值发现的重要渠道。
我国市场足够大，企业足够多，企业经营者面临的挑战，不只是考验创造资源的能力，还要有整合资源的能力，甚至整合资源的能力比创造资源的能力更重要。一些行业处于多、散、乱的状态，企业通过并购重组，提高市场占有率和行业集中度，符合市场规律、行业规律。
2024年《关于加强监管防范风险推动资本市场高质量发展的若干意见》（简称《意见》，也称新“国九条”）对活跃并购重组市场作出重要部署，证监会先后出台“支持科技十六条”“科创板八条”“并购六条”等政策措施。现在我国并购重组进入关键阶段，并购重组是破解当前一些困局的重要突破口。
我总结并购重组有四方面意义：一是有利于企业做强做优做大，打造行业龙头企业。二是有利于上市公司引入创新资源、新质生产力，调整结构、转型升级，从而提高上市公司质量。三是有利于创新型企业借助上市公司重组进入资本市场，以及私募基金等投资者的募投管退闭环，活跃资本市场。四是有利于增加行业集中度，克服行业内卷，实现行业市场健康发展。
并购重组是一项比较复杂的经营艺术，从全世界来看，成功率并不高，提高并购重组的成功率关键有两点。第一，并购重组不是为大而大，不是见到企业就收购。要服从战略，要能产生明显效益，要有协同效应，要风险可控可承担。第二，并购重组是一个化合反应，重组企业之后，整合更为关键，像业务整合、机构整合、市场整合、管理整合、文化整合，其中最难的是文化整合，文化是一个企业的集体记忆。企业要融合各方优质文化元素，整合出适合企业发展的新文化，增进对企业新文化的认同。
四、用良性竞争取得价值优势

做企业归根结底要有价值，衡量企业价值的一个重要指标是企业社会贡献总额，主要包括几个方面，如员工工资、福利支出、税金、利息支出净额、净利润等。对于企业所有者来讲，利润是备受关注的，资本市场的价值有时也受到产品市场利润的影响，要提高企业利润，需要有一个良好的市场环境和健康的竞争环境。
竞争是市场经济的灵魂，但竞争有好坏之分，良性、有序的竞争是好竞争，恶性、无序的竞争是坏竞争。我们提倡要进行良性竞争，企业靠技术、质量、品牌、服务，当然也包括合理的价格来进行竞争，而不是简单打价格战。良性竞争创造价值，恶性竞争毁灭价值。
中央经济工作会议提出，综合整治“内卷式”竞争，规范地方政府和企业行为。“内卷式”竞争通常表现为片面追求低价格的过度同质化竞争。客观来讲是因为过剩，但也和企业的竞争心态有关。我们应充分发挥行业协会的主导作用，加强行业自律，促进行业健康发展。
行业利益高于企业利益，企业利益孕育于行业利益之中。覆巢之下没有完卵。企业既是竞争对手，也是利益相关者，在竞争中还要学会合作。行业里的领军企业有责任带头维护市场价格，与中小微企业共同建设行业生态。
合理的价格非常关键，利润=销量×价格-成本。这个公式是常识，但有人往往会犯常识性错误，觉得价格是由市场决定的，是客观的，企业只能随行就市，把降低成本和增加销量作为主要竞争手段。
定价即经营，定价定生死。价格是企业的生命线，必须认真对待。过去在中国建材的时候，我们提出从量本利到价本利。量本利在短缺经济的时候有效，只要多销就能降低单位固定成本取得利润，但在过剩的情况下放不了量。过剩经济下，企业要遵循价本利的经营理念，稳价、保量、降本，适当减点量都可以。
在激烈的市场竞争中，企业如果确实无法掌握定价话语权，就要学会改变竞争思路，通过差异化、细分化、高端化、品牌化等方式，从红海进入蓝海。企业生产同质化产品、大路货，竞争肯定很激烈，如果生产差异化的产品，效益可能会更好；市场细分也是企业获得价值优势的一个办法，细分可以增加产品附加值；不少企业通过走高端化路线，实现了价值提升；此外，企业还要积极打造自主品牌。我们要增加对国产品牌的自信心，讲好中国品牌的故事，用品牌价值创造产品价值和企业价值。
五、用双循环取得市场优势

经历40多年的改革开放，我国企业坐拥国内大市场，同时深入开发海外市场，外贸总体保持平稳增长。现在面对国际贸易保护主义、外部环境的不利影响加深等情况，我国企业向何处去，市场在哪儿，该怎么做？我们还是要回到国内国际双循环相互促进。
我国有超大规模市场优势和巨大市场需求。以国内大循环为主体的市场，是我们一个稳定、长期的市场，必须深耕细作，拉动需求。我们主张企业把好产品在国内销售，因为这是一个长久的市场。同时，也要巩固和拓展国际市场，研究国际市场新变化，因势利导、积极布局。
现在我们常讲“不出海则出局”，我国企业这一轮出海，是带着资本、技术、装备、品牌、管理等走出去的，出海进行建厂或并购。这背后也是企业长大的逻辑，企业发展到一定程度，会逐渐扩张，从本土化发展成为跨国公司，这是一种必然趋势。当然，企业这一轮出海，也有要着重研究和注意的问题。
一是总结以前走出去和近来出海的经验和教训，调研在先，投资在后。
二是抱团出海，大企业带小企业，主机厂带配套厂。
三是因地制宜走出去，密切关注各个地区的不同情况。
四是注重和防范风险，如政治风险、政策风险、法律风险、汇率风险、安全风险等，出门在外，要多长几双眼睛，多长几个心眼，注重人身财产安全。
五是站在道德高地做企业，企业出海要遵守国际市场规则，为当地经济做贡献，与当地企业合作，为当地人民做好事，注重融入当地社会，实现真正走进去。