三株口服液大败局，80亿换来的企业危机应对启示

"防祸于先而不至于后伤情。知而慎行,君子不立于危墙之下,焉可等闲视之。"

早在先秦时期，亚圣孟子就用一句极富东方智慧的话告诫世人：一个有见识的人既要防患于未然，察觉出潜在的危险，更要懂得不让自己处于危险境地，如果身处险境就应及时离开。可以说，在那个列国图强的大争之世，这是治国安邦的方略，更是个人出仕入仕的哲理。而放到当今这个信息纷乱繁杂的时代，对任何一家企业而言，都是保持稳健发展的经营思想。

当年红遍国内大江南北的三株口服液，却用一场跌落保健品市场王者宝座的唏嘘，生动地论证了这一经营思想的重要性。毋庸置疑，保健品是整体90年代的弄潮儿，而三株口服液只不过是那一颗又一颗流星争相划过天空的缩影，每一个陨落的保健品企业也都曾开创过属于自己的辉煌。正如1994年，吴炳新、吴思伟父子在济南用30万资金注册成立三株口服液，当年销售额就达到了1.25亿，1996年最高时到达了80亿。更值得惊叹的地方不止于这种惊人的发展速度，还有15万员工总数，仅次于中国邮政的销售网络，极致的广告宣传方式，均堪称行业奇迹。

然而好景不长，1996年发生的"常德事件"，也是如日中天的三株口服液走向失败的开始，这家保健品巨头也从此一蹶不振。究其背后的原因，就在于对于危机事件的处理不当，引发了致命的舆论，从而让经销商、消费者彻底失去信心。而这80亿换来的教训，对于任何一家企业来说，都是值得引以为鉴，方可临危不乱。具体而言，三株口服液这次危机事件处理的不足之处，主要有三个方面。

要查真相，但别错判舆论方向

过去也好，现在也罢，任凭科技如何空前进步，只要是生产产品或提供服务的企业，那么都会遇到由质量、包装、工作人员等不同因素引发的小概率危机事件。在某种程度上，这种事件是不可能杜绝的，只能是尽可能把概率降到最低，而遇到相关事件时做好有效应对。但难点就在于，没有人会知道事件什么时候会遇到，何种情况下会发生，甚至是很多企业在生产经营过程中，都可能已经忽略了这一风险。1996年的三株口服液就是如此，在全国卖断货的情况下，整个企业都是士气高涨、信心满满。不巧的是，湖南常德一位老年患者因服用三株口服液，3天后病故，其家人遂将矛头指向了三株口服液。随后这位病故患者的家人，向常德三株营销有限公司提出赔偿，而三株公司并未满足其家人的诉求。在索赔未果的情况下，该患者的家人于当年12月向常德市中级人民法院提出民事诉讼。

当时网络尚不发达，且媒体相对单一，电视、报纸占据主导地位。原本该事件的影响范围，也仅在患者家人、三株、法院之间。但1998年发生了转折，一审判决三株败诉后，三株公司愤然上诉。随后一石激起千层浪，在真相未明的情况下，全国媒体争相报道，反复炒作患者病故事件。三株公司及其产品的信誉也遭到了严重损害，使得各地的经销商、消费者纷纷退货索赔。尽管后经湖南省高级人民法院二审判定三株胜诉，但这已经无法逆转三株系列产品销售陷入瘫痪的状态，历时三年的官司也加速了三株的覆灭。整个事件抛开事件的真相不说，就三株的应对举措而言，就已经注定了败局。一方面，处理的手段过于强硬，本来在患者家人诉诸法律之前，就可以解决事件，但偏偏就错过了最佳解决时期。另一方面，在原本没有太多人关注的情况下，三株又走了错误一步，不服上诉直接引发了媒体的争相报道，导致社会舆论偏离，最终完全不可控，不利报道四处散播。这说明从事件一开始，三株就严重误判了舆论，也高估了自身的能力，也低估了传统媒体的影响力。在此之前，三株就有过类似"常德事件"的经历，却没有引起管理层的重视，更没有形成系统的解决方案。而该事件发生后，三株仍坚持"以科学说话，以科学辨真伪"，这无异于火上浇油。因此，对于任何一家正规经营的企业，日常既要有危机防范意识，在事件发生后，舆论的控制比事件的真相更为重要。第一时间引导或压制住了舆论方向，危机应对也就成功了一半。否则就会和三株一样，即便最终赢得了官司，但公司也无力回天。

无论事大小，"媒"关系都不行

放眼任何一个时代，作为社会各方获取信息的窗口，媒体既是内容编辑者，也是新闻传播者，更是舆论的推动者。对任何企业而言，媒体发挥着喉舌作用、监督作用，有可能让企业受到很多不确定性因素的影响。更确切的说，媒体是企业头上的"达摩克利斯之剑"，用的好就是利器，用不好就是凶器。尤其是在企业面临危机事件时，这点体现的格外鲜明。当年的三株，可以说是成也媒体，败也媒体。"农村包围城市"战争理论狂热崇拜者的吴炳新，与崇尚彼得德鲁克思想的吴思伟，用一桶颜料、数个广告模板，把"三株口服液"刷在乡村每一个空白的地方——土墙、电线杆。而这种最广泛、最通俗的做法，正是三株口服液制胜农村市场的关键。最火热的时候，买三株口服液要靠抢，很多人发了一个月的工资，立刻全部花掉，只为扛一箱三株口服液回来。

就在"常德事件"发生前1年，吴炳新还在高谈阔论，瞄准刚刚富裕起来的中国人对健康的向往。1995年，三株还在《人民日报》上刊出第一个"五年规划"，吴炳新提出的目标是1999年力争900亿。从三株的经营来看，吴炳新太擅长宣传推广，对媒体的应用更是如火纯青。令人不解的是，三株在1996年事件处理中，却看不到在媒体方面有何建树。随后1998年，一篇题为《八瓶三株口服液喝死一条老汉》的报道扩散全国，彻底击碎了三株看似牢不可破的盔甲。没有捋顺媒体的关系，没有计划清晰的反击，只有草创年代英雄的没落。这是给旁观者树立的丰碑，更需要所有企业经营者引以为戒。在经营过程中，无论发生什么事，事大事小，没有媒体关系都不行。顺应时代的发展，企业要做好媒体资源的整合，建立专属媒体资源库。一方面，结合各类媒体的社会影响力，以及与企业的关联强弱，清楚地划分媒体的重要层级。另一方面，根据媒体不同人员角色，匹配企业不同级别的人，进行针对性的精准沟通维护。

揽上瓷器活，就要磨好金刚钻

商业允许空手套白狼，但绝不允许久而无根。牢固的根基才是企业长久发展的源动力，也是真正的核心竞争力。而这种根基包括有形和无形两方面，其中有形又比无形的更重要，如工厂、配方、专利、技术等。所有的生产制造企业大抵如此，吴炳新对三株发展道路的规划亦是如此。在他的设想中，首先研制出一个成功的拳头产品，并以产品加理念铺开一个庞大的营销网络；其次在网络四处蔓延的同时就不断开发出一个又一个新产品，填装进这个网络之中；再次待每个新产品成熟后，又裂变出一个个子系统；最终形成"大医药大保健"的产业格局，把三株建设成一个不衰的"日不落生物制品王国"。这是吴炳新的初心，但事实却事与愿违。在广告法规执行尚不完善、鼓励创新风潮正盛的90年代，三株将宣传用到了极致，一些地方的营销人员为了扩大产品的消费面，便擅自夸大三株口服液的功效，可以说是包治百病。在产品大卖后，看着快速增长的营业额，三株在发展的道路上越来越飘。

产品还是那个味道像番茄汁酸甜的口服液，配方还是那几种益生菌。先不说没有太多的技术含量，本质上也支撑不起广告中宣称可以治疗"老年糖尿病、胃癌、直肠癌、食道癌、胰腺癌、白血病、风湿性心脏病、高血压"等40多种疾病。站在当下来看，这毋庸置疑是忽悠人，而在上世纪90年代，那个特定的社会环境下，大多数刚解决温饱的国人，都希望把日子过得更好，都喜欢健康长寿。这才为三株口服液，以及红桃K口服液、中华鳖精等保健品草长莺飞，提供了肥沃的土壤。消费者可以短时间被蒙蔽，但一定不会长久被欺骗。而三株口服液揽上了"无病保健"的瓷器活，销售额暴增之后，却被高额利润冲昏了头脑，也将产品的质量抛之脑后。这也为由1996年事件导致企业再难有作为埋下了伏笔，没有超强的研发实力，更没有过硬的品质，注定只会是昙花一现。因而，任何企业前期进入市场后，从一开始就要为产品迭代做好计划，更要搭建好配套的研发、生产体系，如此才能具备持续的竞争优势。即便在遇到危机事件，也能够通过自身强大的产品力去自证清白。产品是生存的基础，而创新研发就是这个至关重要的金刚钻，唯有走在市场前沿，才能看清最适合自己的方向。

企业迷恋增长，就像消费者迷恋三株口服液的功效一样。在充满变量的发展过程中，危机风险随时都有可能发生，三株用80亿交学费，更需要每一位经营者从中汲取经验。小有小的忧患，大有大的风险，时刻警惕自然能够游刃有余。