每个管理者都要有的5张牌思维

第一张牌：时间

时间，是第一张重要的牌。
很多人会和你说，再给我点时间，我一定会做得更好。半年之后，我肯定会交付满意的业绩。
但这是真的吗？他是真的需要更多时间，还是只找了个借口来拖延？
你要判断。
判断这个人，是不是成长者。
时间，只能给成长者。
一个人好不好，有很多个维度。最常见的两个维度是，态度和能力。
我们当然想找到态度好能力强的员工，但你也知道这很难。
如果只能选一个，我会毫不犹豫选择“态度”。因为态度能让一个人积极主动。
一个人态度好，也说明有培养的空间，有成长的潜力。
只要一个人愿意成长，那就值得给更多的时间。
在我自己这家小公司里，我经常和我的员工说，我不担心大家的能力不够强，我只担心大家的成长不够快。
因为一旦人停止了成长，组织也就会停止发展，最后都会不可避免地衰老和死亡。
每做一件事情的时候，事前多思考，事后多复盘。我不会因为没有实现结果而愤怒，但我会为你没有成长而生气。
成长，是对组织最大的治愈，也是对一个人最大的褒奖。
但话又说回来，给成长者时间，换句话说，如果一个人不愿意成长，那也不应该给他时间。
给一个懈怠、懒惰、自傲的人时间，就是发错了牌。如果你有一点管理经验，就知道这会带来多少麻烦。
不值得。
把时间，留给那些正在以肉眼可见的速度成长的人。然后，耐心一点，安静地等待他们爆发能量。
所以，可以试着做组织的人才盘点，看看哪些是有潜力成长的人，你可以给他们更多的时间，陪伴他们成长。
这张名单，可能就是未来的基本盘。

第二张牌：保护

当一个人犯了错，向你来寻求保护，你答应吗？
保护这张牌，也不能乱给。
因为这表示了你会鼓励什么样的行为，保护什么样的人。
保护这张牌，只能给创新者。
创新者的工作，需要去试，去闯，免不了是要犯错，甚至是犯大错的。但这个时候给予保护，能保护创新的热情，也能保护可能的创新结果。
不保护创新者，组织大概率也是要出问题的。
我经常会受邀去一些公司里培训和演讲。有时候我明显感觉，氛围很热烈，气场瞬间升腾，大家很想点头，或者笑出声来。但是，我发现大家都难受地憋着。
所有人的目光，望向同一个方向，我也顺着望过去，显然，那个方向上坐着的，是个领导。
这个领导面无表情，不表示赞同，也不表示反对。大家也就不敢出声。
每次看到这样的场景，我就知道，这种公司是很难有创新和发展的。点个头，笑一下都要先看领导的脸色，害怕犯错，那谁还敢冒风险呢。出错了，又怎么可能会有保护。
一个好的老板，一个优秀的管理者，应该培养允许犯错的文化，保护那些创新者。
比如可以这样，学习亚马逊的一种做法。
如果你是一位经理，一名下属提出了一个好的想法，那么你默认的回答，必须是“Yes（同意）”。
要是想拒绝，就必须写一份两页篇幅的解释，说明这个想法为什么不好。
也就是说，增加否定的难度，从而能迸发和保护更多的想法。
但是，这还不够。我知道有人会说，一个组织怎么能无限度地容忍错误呢？
没错，所以还需要做第二件事，区分算术错误和高数错误。
算术错误，就是那些低级错误。因为大意，因为粗心，因为傲慢犯的错误，是一种愚蠢。
低级错误，不应该被保护。
而那些高数错误，是创新的风险，必须允许。
保护创新者，这是企业能长远发展的关键。
要记住，创新不是为了取悦媒体，让他们开心；也不是为了取悦资本，让股价短期上涨；更不是为了取悦上级，让自己的考核指标更好看。
创新总是发自于内心，是纯粹的热情。
要保护好。

第三张牌：鼓励

鼓励这张牌，又应该发给谁？
鼓励，要给努力者。
花100%，甚至120%的努力去做一件事的人，最值得鼓励。
因为真正的努力、勤奋、皮实，有时已经变成一种失传的品质。
我还记得当年在微软工作的时候，那会身边全是一群拼命努力的人。
大家彻夜不归地工作，就是为了能用最快的速度解决客户问题。尤其很多问题要和美国人沟通，由于存在时差，必须在半夜。
当年的微软办公室，在上海的美罗大厦，有5-6层，每一层都有两个房间，每个房间有两张小床。工作到很晚，可以稍微休息。
但是每天早上，很多员工都会像大学生抢教室座位一样，早早把工卡扔到床上，宣誓主权。他们不是为了抢地方午休，而是为了彻夜睡在办公室而抢一张床位。稍微晚一点，连床都抢不到。
但抢不到，也没关系。在茶水间有很多睡袋。睡地上也可以。
我就常常拿一个睡袋，睡在会议室。第二天，搞清洁的阿姨不小心踢到我，我就知道天亮了。
然后，去茶水间找一次性牙刷，一次性毛巾，一次性剃须刀，洗脸刷牙。在每一层办公室，也有两间淋浴房，也可以去冲个澡。
换下来的衣服，也不用担心。阿姨会拿去干洗，洗完之后整整齐齐送回来给你。
但是，万一连睡袋都没有抢到怎么办？微软和美罗大厦楼下的一家酒店有协议，带着工卡和身份证，不用押金，不用结账，直接入住。行政部会统一结算。
吃饭的问题，也能解决。微软GTEC在19楼有专门的食堂，从午餐到晚餐都免费供应。
也就是说，如果你愿意，可以一辈子不走出这栋大厦。
大家拼命地努力干活，也没有人觉得自己吃了亏。多干2倍的活，就多长2倍的本事。这些东西都会长在自己身上，别人拿不走也抢不掉。
我说这些，不是为了让大家都去加班，身体还是第一重要的。熬坏了不好。
只是想说，有时没必要那么计较，为什么我干得多他干得少，为什么他好像不努力就可以拿这么多钱。
没有人干得少，也没有人不努力，只是你不一定看得见而已。
在有可能的情况下，自己再努力一些，对自己有好处。
如果管理者，发现还有人愿意勤奋和努力，那也不要吝啬鼓励。因为这特别难得。

第四张牌：奖励

这一张牌，很多人经常给错。
很多组织管理混乱的根源，也出在这里。
奖励，只能给产出者。
有一句话是这么说的：
我们应该为苦劳鼓掌，但是为功劳付钱。
这句话的本质，是说在一个组织里，还是应该用业绩说话。
组织不应该是关系文化，不应该是官僚文化，而应该是业绩文化。
业绩面前，人人平等。
当一个组织有比“业绩”和“产出”更重要的算法时，就会变得一塌糊涂。
有人会拿性别说事，搞性别歧视。有人会拿资历说事，排谁先谁后。
有人会拿职位说事，论官大官小。有人会拿身份说事，说临时正式。
大家都是平等的。
华为曾经就干过一件事，收回所有员工的工牌，再重新发回去。
最早的员工编号，都是顺序的，从1号，到100号，1000号，10000号。
然后华为有了十几万员工时，看到一个编号几百的员工，马上毕恭毕敬，这是元老啊。
任正非要求人力资源部，工牌收回来，随机编号，打乱重新发。
这就是不想让资历，盖过能力。
所以，一个成熟的组织，应该以能力为导向，以业绩为导向，以产出为导向。
给产出者奖励。
我在自己的公司也常和员工说，你们不用“向上管理”我。不用想着今天是不是要汇报什么，也不用想着明天是不是要和我多吃一顿饭。我不关心。
我更关心大家的业绩和产出。这样组织能把标准拉齐，也能约束我自己的权力。
记住，奖励这张牌，只能给有产出的人。不能乱给。更不能全凭自己的好恶没有原则地给。

第五张牌：惩罚

最后还有一张牌，惩罚。
惩罚，要给违规者。
违背流程制度价值观的人，要罚。
管理者不能当老好人，把惩罚锁在柜子里。可以菩萨心肠，但必要的时候，要雷霆手段。
没有惩罚的公司，也就失去了底线和原则。
联想的创始人柳传志，很讨厌别人迟到。所以他定了一个规矩：迟到罚站1分钟。
听起来挺简单的。他自己迟到，也以身作则，甘愿受罚。
不过有一次，他的老领导迟到了。这就很麻烦，面子有点抹不开。
那柳传志作为晚辈，替老领导罚站一次吧。下不为例。
这样行吗？
柳传志对老领导说，你站完后，我也到你家站1分钟。老领导站出了一身汗，他也坐出了一身汗。
当时的确尴尬，但没有办法，必须严格执行。
所以，优秀的管理者，该罚的时候一定要罚。
我也建议很多组织，平时考核的时候，要同时看两个东西：
1、目标完成了没有？
2、用什么方法完成的？
第一点，是看能力和产出。第二点，就是看制度和价值观。
如果有人违背了制度和价值观，那么结果即使是好的，也应该要罚。
惩罚这张牌，是组织理性地刹车。

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最后的话

每个管理者的手上，都有5张牌。这5张牌，要给对。
给成长者以时间。
给创新者以保护。
给努力者以鼓励。
给产出者以奖励。
给违规者以惩罚。
希望这5张牌，能对你有所启发。
给对。给好。

真正有大智慧的人，选择一个正确的方向，一直深耕，不管在哪个时代，早晚能够闯出属于你的一片天地。

中国有句老话，生意好做，伙计难搁。
得合伙人，得天下！
万科总裁郁亮说，雇佣时代已经过去
合伙人时代已经到来！
你的公司是否天天上演三国演义，员工不听话可以让他转铺盖走人，股东不合怎么办？
华为，为什么能从4万元发展为1000多亿美元，成为世界500强？因为他在90年代就开始实行全员持股合伙人模式，开始与客户在全国建立合资公司！
韩都衣舍，2008年导入合伙人管理制度，连续10年在互联网服装品牌排名第一名，业绩突破20亿。
旭辉地产，2012年导入合伙人管理制度，连续6年业绩保持70%增长，成为地产行业超级黑马。
碧桂园，2014年导入合伙人管理制度，3年成为中国地产第一名，业绩突破5000亿。
合伙人时代：以华为、阿里、碧桂园、旭辉地产、海尔、韩都衣舍，爱尔眼科为代表的著名企业纷纷导入“利益共享”为核心的合伙人制度，越来越多中小型企业纷纷导入合伙人管理模式，培养核心人才，与公司形成利益、事业、命运共同体！
不是你要不要用合伙人管理模式，而是时代已经选择了合伙人管理模式！

老板不懂合伙人股权，如同埋下地雷！
【误区一】按出资比例来分配股权:
在过去，如果公司启动资金是100万，出资70万的股东即便不参与创业，占股70%是常识；在现在，只出钱不干活的股东“掏大钱、占小股”已经成为常识。在过去，股东分股权的核心甚至唯一依据是“出多少钱”，「钱」是最大变量。在现在，「人」是股权分配的最大变量。
【误区二】平分股权:
据调查，企业股权结构易产生纠纷的3大情形:
企业的创始人与股东的股份比例为：1/3、1/3、1/3的占12%
企业的创始人与股东的股份比例为：50%、50%的占17%
企业的创始人与股东的股份比例为：40%、30%、30%的占16%
股权战争最大的导火索之一，是完全没有退出机制。比如，有的合伙人早期出资5万，持有公司30%股权。干满6个月就由于与团队不和主动离职了，或由于不胜任、健康原因或家庭变故等被动离职了。

老板不懂合伙人股权，失去市场机会！
15年前，马云如何锁定18罗汉，成就了今天阿里巴巴的神话？因为他一创业就有高人为他做清晰的股权规划及股权激励设计！
马云上市的事件告诉我们：
股权可以吸引人才（蔡崇信）
股权可以留住人才（18罗汉）
股权可以融资（孙正义）
股权可以打市场（与雅虎合作）
股权设计控股（马云不到10%控制公司）
股权激励的作用:
1、规范员工行为、提高企业凝聚力；
2、解放老板、业绩倍增；
3、平衡股东关系、功臣退出机制；
4、人才战略梯队、吸引同行人才。

企业有5条生命线条线：
1、67%老板有完全控制权；
2、51%老板有相对控制权；
3、34%老板有一票否决权；
4、20%界定同业竞争权利；
5、10%可以申请解散公司。

企业家不懂股权筹划，将面临8大痛苦问题:
1.哥们变仇人；
2.同床异梦，同室操戈；
3.养大儿子叫别人爹小肥羊管肯德基叫爹；
4.竞争对手挖墙脚；
5.团队工作效率低下；
6.错过合作机会.失去融资功能；
7.影响上市大计；
8.再好的项目都做不大。

企业如何进行股权控制:
马云持股7.4%却能掌控阿里巴巴，任正非持股不到1%却能手握大权。股权是企业的命脉，是老板的第一课，也是最重要的一课！企业一开始就决定了结束！

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