7个员工，月做漆面突破3000面，上海宝丽为何能逆势增长？
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作者 | 吴小平
来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）
“保险公司在上海的势力已经今时不同往昔，甚至有了点控盘的意味。”这是《汽车服务世界》在今年年初走访上海众多汽修连锁企业之后，得出了一个重要结论。
对于这样的观点，上海宝丽汽车销售有限公司（以下简称“宝丽汽车”）董事长包建华近日在接受《汽车服务世界》采访时，也表示了认可。
“在整个上海市，只有少数依靠自身资源优势的企业能够脱离保险公司而生存，其余大部分的企业都必须想办法和保险公司深度合作，只有这样才能存活下来。”
包建华在汽车后市场已经有20多年的从业经验。
作为一名行业内的创业老兵，包建华曾经历过汽车后市场的黄金时代。据包建华描述，那是个“开店就能躺着赚钱”的年代。
2015年，走出汽车后市场暴利丛林的包建华，正式注册成立了宝丽汽车，在后市场进行了第二次创业。
现阶段，宝丽汽车是前店+后厂的模式，定位快速钣喷、快速美容、快速保养，最大的经营特色是人效。
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一、人效是同行的4倍，没有效率就没有流量
包建华算得上是后市场中的一位连续创业者。在创立宝丽汽车之前，他曾在后市场栽过很大的跟头。
“浦东地区规模2000平米的汽修门店，最初投进去的400万，一年左右就亏完了。为了挽回败局持续输血，我两年内卖了三套房子，创业三年，前后损失了一千多万。”包建华回忆起自己在后市场第一次创业遭受的挫折时说道。
创业是一场巨大的幸存者偏差的游戏，99%的人第一次创业都会面临坎坷。但是对于包建华而言，折戟而归并不是自己想要的最终结果。
总结经验之后，他决定再一次在后市场创业，而2017年正式开业的宝丽汽车，似乎更像是他在后市场的一场脱胎换骨的赌注。
包建华介绍，宝丽汽车最大的改变就是提升效率。而这样的转变，主要基于以下两方面的因素考虑。
1、上海的汽修门店，已提前进入白热化阶段。外界预测说，3-5年内终端门店会倒掉一半，可在包建华看来，最后存活下来的，极有可能仅占20-30%。
2、电商冲击下，轮胎、换油保养、刹车片、清洗类项目，养护类的项目的价格日渐透明，盈利的空间被挤压的所剩无几。
与其被动挨打，不如主动出击、寻求变化。
据包建华测算，宝丽汽车一年成本在600-700万元之间。这意味着，全年必须实现1200万的产值，门店才能存活。
而另一方面，上海车主换车的时间缩短，新车一年只做一次保养，喷一次油漆，就没其它消费了。
“上海车主换车的时间，平均差不多缩减到3.5年。一般而言，新车只能通过常规项目来获取利润，因此我们只能通过走量来提高单个工位的产值，否则没有活路。”包建华说。
为此，包建华决定在追求客流量的基础上，提高门店的运营效率，寻求生存的机会。
经过一段转型的阵痛期，宝丽汽车的钣喷效率大幅提升，成为店面的王牌项目。
据悉，宝丽汽车的快速钣喷，每月可以做到2500到3000面。而同样的场地，同样数量的员工，4S店可能只做到800面；一般修理店，只能做400—500面，宝丽汽车的人效是同行的4倍。
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此外，根据包建华观察，上海这样的城市，每天门店周边的客流量一定是够的。可对于多同行来说，业务多了，做不了；业务少了，又缺乏效率。
在包建华看来，这是因为门店没有从根本上去提升服务效率。
“很多企业过度强调精细化服务，但最后却发现存活很艰难，为什么？保证标准化、精细化的同时，还要有效率，效率决定车流量，没有效率，永远不会存在流量。“
二、从管理要效益，单人平均每月可做漆面500面以上
经过3年多的转型，宝丽汽车在钣喷项目上的效率提升已经大幅提升。
尤其是在今年年初受疫情影响的不利局面下，喷漆技工突破了每人单月500面的水准，远远领先于行业平均水平。
尽管行业对此数据表示怀疑，但是在包建华看来，宝丽汽车能够做到归根结底是遵循了“从管理要效益”的原则。
包建华以“取消车间主任岗位”之后，效率比之前更高一事，为例加以说明。
据包建华描述，一般而言，进店车辆多，店面会面临个情况：施工单都捏在车间主任手里，派完1单，做完了，再派2。
这样的管理方式存在一个明显的弊端：车间主任与车主沟通，同时派单与员工沟通，效率低下，引起客户满意度下滑。
为解决这一情况，宝丽采取扁平化管理模式，每个小集体都有负责人。
宝丽是前店+后厂的模式，拥有14位一线员工，共分为4个大组。每组内设置洗车、钣喷、快修岗位，相当于一个“小型快修店”，把一个大店细分成数个小店，目前SA是负责人，后期能力出众者胜任。
包建华介绍，同样进店10辆车，各组SA根据工作饱和度进行接待，保证10辆车在第一时间内被安排掉。
聚焦在油漆业务上，过了300面之后，多数师傅会面临“瓶颈”。到这个节点，突破口在于油漆团队的协调配合。宝丽经过多番测试，两人效率最高，师傅+徒弟组合配合最优。
7个员工，5个师傅，2个学徒。师傅一个月可做到2500面左右，再加上徒弟的配合，最高可做到3000面以上。
钣喷项目效率的提升只是完成了门店服务效率提升的“一小步”跨越，其他项目诸如快修的工作效率还在不断优化当中。
为了提升快修业务的效率，包建华建立了小组制，并制定了严格的标准。
“我们将4个员工组成一个小组，然后指定10多个快修的细分项目进行训练，项目作业时间、效率是由我定，如果最终能够达到平均一个师傅月单产能在12万以上，就算是达标了。”
包建华强调，从钣喷转移到快修是必然，因为门店效率的提升是一项系统工程。
“门店效率的提升是综合性的，我们不可能单纯依靠提高钣喷业务效率来引流，也不能只指望快修来留住客户，有些还需要依赖系统将这些业务连接起来，才能够更快地提高员工的工作效率、留住客户，但是这个过程需要花费时间。”
三、90%以上的门店都加强了与保险公司的合作
2020年春节前夕，在国务院新闻发布会上，银保监会副主席黄洪表示银保监会正在制定车险综合改革的具体方案，将在2020年适当的时机正式实施车险综合改革。
数据显示，2019年我国车险保费收入8189亿元（其中交强险2188亿元，商业车险6001亿元），占财险业总保费收入的63%。
事实上，我国车险经过多年的改革发展，取得了一定的成效，但是高定价、高手续费、经营粗放、竞争失序、数据失真等根本性问题比较突出，离高质量发展要求还有较大差距。
由于突如其来的疫情影响，至今改革的靴子还未落地。尽管如此，包建华认为，改革之后保险经费下降是大概率事件，实体汽修门店在与保险代理商的竞争中，更具优势。
“从以往多次车险改革来看，改革之后的保费都呈现下降趋势。对于单一以保费为盈利的保险公司而言，他们的利润空间就会缩小；与此同时，由于汽修门店的收入来源更加多元化，只要有车主进店，就能够转化为其他业务的收入，这对汽修门店而言是一大利好。”
据包建华观察，作为一线城市的上海，众多保险公司为了在改革之前获取更多的客户，已经闻声先动，纷纷开启了返利的促销大战。
“车险改革之后，大型保险公司的保险保费收入增长将会受到限制，与此同时，他们获取客户的渠道将会变得更少，因此通过最高返利30%—50% 给车主，可以提前截流一部分客户。”
保险公司的高额返利，让汽修门店有了与保险公司更充足的动力。门店可以通过代替保险公司销售保险而获得更多的客户流量，解决了门店缺客户的燃眉之急。
“受到疫情的影响，市面上90%以上的门店都加强了与保险公司的合作。对于门店而言，通过保险引流不仅可以促进门店生意的及时恢复，还可以带来业务的增长。”包建华说。
由于加强了与保险公司的合作，一季度上海汽修门店的业绩普遍呈现逆势上涨的趋势。其中，宝丽汽车同比增长了20%—30%。
对此，包建华一方面肯定了与保险公司合作带来的流量，另一方面，他认为主要是复工之后的刚需反弹使然。
“行业内有很多门店都与保险公司展开了深度合作，有些业绩增长快有些增长慢。就宝丽汽车而言，我们的服务都是一些刚需项目，且不追求单车高产值。对于受疫情影响而收入减少的客户而言，洗车、保养需求只是延迟了，这些常规的项目该做的还是得做。”
四、汽修厂站队保险公司本质是资源互换的交易
在竞争激烈的上海后市场，汽修厂面临一个抉择：要么站队，要么出局。
据统计，上海汽车保有量超过300万量，市场足够大。但同时，竞争也十分激烈。
“汽修店想在一线城市生存，要么跟电商沾边，成为途虎的工场店，要么站保险公司，必须要有导流端口。“包建华对汽车服务世界说道。
为了获取流量，与其他大部分上海汽修厂一样，宝丽汽车同样也不约而同地选择“站队”保险公司。
对此，外界存在质疑的声音。
一种声音认为，汽修厂卖保险属于不务正业；另一种声音则认为，站队存在风险隐患。
包建华针对以上两种声音，分别表达了自己的观点。
其一，就行业而言，卖保险自始至终都是汽修厂的传统业务之一。一般保险公司都是通过4S店获得车主的信息，随着对线下门店保费销售的重视，终端实体门店成为了一个重要的端口；
其二，站队只是一种很牵强的说辞，实际上只是一场互换资源的交易。汽修厂与保险公司的合作，保险公司负责推送客户到汽修厂，汽修厂根据只需要将客户导流到保险公司续保就行了。
此外，在包建华看来，保险公司只是为门店开了一个流量的入口，门店想要经营得当，关键是要留住老客户。
为了说明门店留住老客户的重要性，包建华举例加以说明。
有些门店与保险公司合作的服务网点多达6—7个，但是由于平常不注重维护客户，客户的流失率高达70%以上。对于门店而言，保险公司只是为你打开了一个流量入口，即便没有和保险公司合作，也需要经常输入一些免费项目维护老车主，否则即便是10年、20年的车主，也会白白流失。
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