专访康宝莱中国区总裁郭木：与中国市场双向奔赴
2016年，《“健康中国2030”规划纲要》正式发布，这一重大举措反映了中国政府对国民健康的高度重视，后来也成为郭木加入康宝莱的原因之一。2018年，郭木被正式任命为康宝莱集团中国区总裁，全权负责康宝莱中国市场的业务发展，战略部署和市场营销及销售运营。作为全球知名营养品牌，根据全球知名市场调研机构欧睿国际的数据，康宝莱2022年排名全球健康奶昔零售总额首位，每天约有540万杯康宝莱奶昔送到全球各地的顾客手中。
也正是在那一年，郭木率领康宝莱中国参加了首届进博会，并带着多个系列海外畅销产品进行展出，与消费者和行业进行互动接触。如今六年过去了，康宝莱已经连续6次参加进博会，成为进博会名副其实的“回头客”。
谈到自己的职业生涯，郭木用了3个“100％”来形容——100％的外资企业经历，100％的快消及营养品背景，100％的中国市场经历。这样的经历也让郭木对健康行业和中国市场有着特殊的感情。
https://p3-sign.toutiaoimg.com/tos-cn-i-axegupay5k/45ac4a546eda4a98b605382a8944ebd3~tplv-tt-large.image?_iz=30575&lk3s=06827d14&x-expires=1704999721&x-signature=WFwoiy0WIU1LeSy8ooLNLmYflMo%3D
康宝莱中国区总裁、全球高级副总裁郭木。
迎接全新的挑战
中国新闻周刊：2018年，你从可口可乐加入康宝莱，这不仅仅是换了一份工作，更是换了一条赛道，是什么原因促使你作出这个选择？
郭木：我加入康宝莱有三个原因，第一个原因就是它处在一个快车道上——营养品。而且中国市场还有一个重要的特征，就是《健康中国2030规划纲要》，国家政策和消费者诉求完全贴合，这意味着营养品市场有了政策作支撑。
第二个原因是康宝莱作为一家已经在中国深耕了十几年的公司，它对于中国市场充满热情。
第三个原因则是我们面对面触达消费者的方式。为什么说这个方式对我充满了吸引力，这是因为无论你用什么样的方式，面对面触达也好、电商也罢，不同的渠道、所有的品牌，只有一个目的，就是要把最好的产品交付给消费者，同时让这次购买使用产生效果、发挥价值。
在我看来，这种模式离消费者更近。如果你曾经购买过营养品的话，你会发现有两个困境：第一个是你对自己的健康需求是不是足够了解，第二个是你对货架上那些琳琅满目的品牌和不同功能的产品，是不是足够了解？这也是绝大多数消费者所面临的困境，而我们的方式能够更好地解决这一问题。
中国新闻周刊：来到康宝莱以后，你遇到了哪些挑战？
郭木：在2018年那会儿，如何去满足Z世代消费者的需求，是我们最重要的议题。
Z世代的消费者和过去的消费者有着很大区别，他们的视野更加开阔，这与他们能够更多地进行自我探索有关。如今的年轻人，你给他一个新的品牌，80％的信息他会去自我探索，比如通过上网搜索或者浏览社交媒体等方式，这也让他们对这个世界的认识更清楚。剩下的20％则来自口碑，比如身边人的介绍。而过去的消费者更多是被教育、被告知。
这就对品牌提出了新的要求，就是你要进入到年轻人的圈子。品牌必须在社交媒体上建立自己的品牌影响力，等到年轻人在社交媒体上搜索的时候，你就能触达到他。
还有一点，现在的年轻人更关注价值，他们对于价值的判断比过去任何一代的消费者都要强。价值不一定非得体现在价格上，而是你能不能提供更多的附加值，比如精准，你是不是比别的品牌更精准地了解我，在更精准了解我的基础上，你能不能提供一个更有效的产品或者服务。
为此我们确立了五大战略，第一个是数字化转型，第二个是品牌年轻化，第三个是产品创新，第四个是面对面触达方式，第五个则是我们要成为社区的伙伴。这五大战略也是支撑康宝莱从2018年发展到现在的基础。
数字为媒 创新为品
中国新闻周刊：说到数字化，康宝莱在中国市场，比美国市场更早地完成了数字化建设，这是一个非常了不起的成就，如何做到的？
郭木：我们现在面对的Z世代消费者，是完完全全的互联网原住民。为了能够满足他们的需求，我们在2019年开始了数字化进程，具体有两个举措，一个是数字化平台建设。过去四年里，我们累计在中国市场投入了3000万美元，与微软、阿里巴巴、埃森哲、安永等企业合作搭建了数字化平台，也就是我们的双中台，一个是业务中台，一个数据中台。第二个则是搭建了我们在全球第一个数字化办公室，其中包括我们的产品经理团队、我们的UIUX团队、还有我们的大数据团队，这在全球都是第一的。
同时，我们也明确了我们的战略进程，就是从Doing Digital到Being Digital。Doing Digital就是我们已经完成的双中台搭建，这是我们一个重要的里程碑。现在已经进入到Being Digital的阶段，我们要让公司的组织能力更加数字化，让我们的数字化产品更好地赋能我们的服务商。这包括两个方面，一个是24小时待命的超级营养助理，另一个则是依托康宝莱专属大健康模型的可穿戴设备。
中国新闻周刊：你刚刚提到的可穿戴设备，是我们和科技公司合作开发的，还是由自己的技术团队来做的？
郭木：其实康宝莱在智能硬件上的投入很早。我们在进入中国市场的时候就开发了一个很重要的产品，叫“莱秤”，也就是我们的电子秤。这个电子秤不仅能做体重测量，还能测量一些跟体重相关的数据，比如BMI等。作为康宝莱一款很重要的辅销产品，目前莱秤在市场上的规模已经有几万台。通过莱秤的数据，我们发现，绝大多数的消费者都能保持愈发规律的生活，这说明他们对自己健康是有关注的。
现在我们要在莱秤的基础上，进入到一个更广泛的领域当中，就是可穿戴设备，让每一个消费者的健康情况可视化，例如它可能会监测你的心率、血氧、还有睡眠。
具体来说，我们把可穿戴设备分成硬件和软件两个部分，硬件部分是我们与市场上一些先进的公司去洽谈合作的，至于软件部分，也就是在App和数据的处理上面，则是掌握在我们自己手里，由我们自己来运营。
中国新闻周刊：数字化可以理解成品牌沟通年轻人的媒介或者桥梁，但终究还得落到产品和服务上，你们在创新方面取得了哪些成就？
郭木：2019年，我们投资了1.6亿元，建成了康宝莱全球唯一的产品创新中心，这也是五大战略支柱当中很重要的一个。
过去三年当中，我们已经累计上市了47个新品，这里面有不少是热销品，比如黑芝麻口味蛋白营养粉、奇亚籽奶茶口味蛋白营养粉，海盐榛酪布朗尼口味蛋白营养粉、红豆薏苡仁口味奶昔等等，其中红豆薏苡仁口味奶昔和黑芝麻口味蛋白营养粉都是全球首发，也是全球唯一。
中国新闻周刊：研发红豆和黑芝麻口味的产品，是为了更贴合中国市场吗？
郭木：没错，为了匹配中国市场的流行趋势，我们在过去三年里缩短了产品创新研发周期。例如在全球，营养品的创新研发周期一般都在12到18个月。但在康宝莱的中国产品创新中心里，我们已经可以达到平均9个月的创新研发周期。
中国新闻周刊：2022年，康宝莱投资近5000万元在南京工厂建设茶粉固体饮料生产线，实现茶饮料产品生产的本土化，这也使中国成为美国之外唯一具备这一关键制造能力的市场。康宝莱为什么斥巨资实现茶饮料产品生产的全流程本土化呢？
郭木：这是个非常好的问题。首先我要介绍一下我们的产品策略“Glocal”，就是“Global”加“Local”，全球化加本地化。在这个框架下面，康宝莱中国95％的产品是本地生产，剩下的5％，则是通过跨境电商将我们的技术优势产品引入中国。
其中，95％的本地化生产主要来自于我们在中国投资的三家工厂——南京工厂、苏州工厂和长沙工厂。此前我们在长沙有一个植物提取物工厂，能够高效地把茶当中的茶多酚提取出来。但是茶粉固体饮料的生产，尤其是小颗粒加工技术，还是放在美国。2022年，我们在南京工厂投资了5000万元，彻底解决了小颗粒茶粉的生产工艺， 茶饮产品实现了全程本土化生产。
这就是那5％的意义——我们先把优势产品拿进来，然后根据市场情况，再去判断它要不要在中国进行本地化生产。
让年轻人爱上我们
中国新闻周刊：现在保健品市场竞争非常激烈，我们如何增强用户黏性？
郭木：这就得说到我们的模式了，也就是如何做好私域的精细化运营，核心是比别的品牌更了解你的目标受众。
我们将这个过程总结为“racs”，第一个是reach触达，第二个是activation激活，第三个是convert转化，第四个是success成功。
简单举个例子，当我们直接服务于一位顾客时，我们的营销人员首先要做的就是健康评估，比如去莱秤上做个体测。第二是通过我们与中国营养学会共同开发的健康问卷，把他所有的健康信息进行一个综合汇总。再结合我们之前提到的可穿戴设备，这样确保了我们比别的品牌更精准地了解这名顾客。
接下来，我们的营销人员会提供产品的定制化方案，这里面我们也会有大量的数据支持。此外，我们还要解决他的情绪价值问题，比如我们会邀请他进入到我们的“体重管理挑战赛”活动，线上线下都可以参加。
此外，在“racs”的过程当中还有很多小创新。比如现在的年轻人，相当一部分时间花在通勤上，因此便携装必不可少。两年前，我们做了随享装的蛋白营养奶昔产品，也就是“摇摇珠”包装。把奶昔产品放在一个特定的包装里，袋内含有创新摇摇珠，可以帮助轻松摇匀。这种包装的产品便于携带，也方便消费者随时随地饮用，这是我们的专利，解决了现在年轻人一个很重要的场景需求。
中国新闻周刊：康宝莱已经是一个40多年的品牌了，如何让新的消费者认识你们？
郭木：今年康宝莱品牌在全球范围内迎来品牌焕新。在深耕全球营养领域43年的基础上，我们迎来了崭新的品牌定位，叫做“Live your best life”，中文翻译为“绽放精彩人生”。
同时我们采用了新Logo。我们保留了经典的三叶草标识，三片叶子分别代表了身体、情感和财务健康状况的全面提升，但在细节上更加地趋近于现在年轻消费者所喜欢的，例如它的线条感、时尚感等等。
传播上我们也做了巨大调整。过去主要投放在硬广上面，比如广告牌、地铁、电视，现在我们开始转移“战场”，更多的是在私域。目前我们70％的品牌沟通都投入到了私域或者社交媒体上，比如我们自己的官微，小红书、抖音等。同时我们还建立了康宝莱的短视频工作室，自己制作短视频，更便于在私域传播。我们还连续在微信端投放朋友圈广告，实际上就是通过大数据的匹配，进行有效的触达。
第三点则是我们在市场上的几万名营销人员，他们每个人都代表着康宝莱，他们每个人都在经营着自己的私域，他们的朋友圈，有一句话叫“6个人的朋友圈，就可以连接整个世界”。
品牌焕新之后，公司的新战略与国家战略高度契合。
中国新闻周刊：康宝莱作为一个消费品牌，又是如何从基层助推“健康中国”的落实呢？
郭木：我们的形式非常多样，具体可以分两个维度去看。
从服务商层面看，我们在全国有4000多家由服务商运营的营养俱乐部，顾客可以去这里使用产品、做运动，拥抱健康的生活方式和理念。在今年，公司又和国家权威机构启动了公共营养师培训认证，让我们的服务商通过学习拥有专业的能力和知识，给到顾客非常专业和个性化的健康指导。
从公司层面看，我们在全国开展了众多“营养进社区”活动，具体来说就是携手更专业、更权威的机构，深入社区、公园、超市等场景，让百姓能够免费获得最新的健康营养知识。我们希望通过这种方式打通营养知识传播的最后一公里。
总之，所有的一切都是为了支持公众健康素养的提升，助力“健康中国”的有效落地。
文/李明子 余源
页:
[1]